Mal-être ou bonheur au travail

Un cadre dirigeant, responsable d’une partie importante de l’organisation, rentre dans le bureau de son Directeur Général ; il vient de recevoir un rapport accablant qui montre que la mutuelle de santé de la maison a explosé son budget de 30% depuis l’année précédente.  Il y a eu fusion entretemps !  Le DG répond de façon laconique : « Mais, je les paye, ces employés, non ? » Qu’ils se soignent, donc, eux-mêmes !

S’il est vrai que nous sommes chacun responsable de sa santé, on pourrait espérer de la bienveillance de la part du patron ; ce mot ne vient-il pas de pater, le père ? En poussant un peu la sémantique, on s’aperçoit que le mot travail vient, lui de trepalium… un instrument de torture.  N’est-il pas possible de trouver un compromis entre patron et employé afin que les deux en tirent un bénéfice certain à long-terme ?

La mauvaise qualité de l’organisation du travail coûterait 13.500 euros par an et par salarié. Le baromètre 2013 d’Apicil et Mozart Consulting, créé en 2011, montre que les services constituent le secteur qui a le plus de progrès à accomplir… c’est aussi le secteur le plus en développement depuis 30 ans !  Les besoins de productivité et de croissance à outrance ont contribué à la souffrance au travail.

Depuis septembre 2011 en France, la publication de l’Indice de Bien-Etre au Travail (IBET) permet un comparatif sectoriel des entreprises sur les bases statistiques DARES/CNAMTS de 18 millions+ de salariés du secteur privé. L’étude est consultable sur le site d’APICILet déposée au comité scientifique de l’INSEE. On y voit que l’on perd plus de 25% de la valeur ajoutée via des conditions trop dures !

Les plus fragilisées seraient les entreprises des secteurs de la santé, de la logistique, et des services aux entreprises qui enregistrent un recul de 26% de leur performance. L’industrie, au contraire, s’en tire plutôt bien avec un manque à gagner de seulement 14%. L’absentéisme pour maladie ordinaire est ainsi quasiment deux fois plus faible dans l’industrie (3,57%) que dans les services précités (5,74%).

Si l’on perd un quart de la valeur ajoutée, pourquoi donc les entreprises ne passent-elles pas plus de temps à essayer de trouver des solutions ? N’est-il pas plus facile de résoudre l’équation du bénéfice en prenant les deux côtés, pas seulement le chiffre d’affaires mais aussi les charges dont le coût du mal-être au travail (MET).  L’IBET et de nombreuses autres références sonnent le signal d’alarme.

Lorsque l’ambiance devient tendue, les personnes ont moins d’entrain, moins envie de travailler et basculent très vite dans la plainte et la critique de leur chef ou de l’organisation, plutôt que d’être force de proposition. Ne suffit-il pas, alors, de créer des temps de partage, on les appelait cercles de qualité dans les années 60, merci W. Edwards Deming qui dénonçait déjà les coûts médicaux prohibitifs…

Bore-out ou burnout, présentéisme ou absentéisme, surinformation ou zapping, tout contribue à donner des signaux forts du mal-être.  En face de cela, on a les travaux de nos politiques comme le BNB du Bhoutan, l’IDH du FMI, le World Happiness Report de l’ONU ou le Wellbeing Gallup Survey, etc. Alors, comment traduire tout cela au niveau de l’entreprise, de la famille ou même de l’individu ?

On parle de plus en plus de capital immatériel, dont le capital humain… La première étape consiste à établir le dialogue et la concertation avant tout… des temps de cohésion qui aillent jusque 10% des heures de travail ! Et on doit le poursuivre par la relation à soi et l’accompagnement si nécessaire, la relation à l’autre et les formations d’équipes, et la relation à la société (conseil aux famille, entreprise, institution).

Tout est donc question d’éducation aux bonnes mœurs… Le dirigeant peut alors proposer un travail commun sur les valeurs, les comportements et les systèmes à mettre en place (VCS©) ; de là, sortent des décisions partagées où chacun peut œuvrer à une meilleure ambiance en entreprise.  Cela s’applique aussi dans les familles où les référents peuvent réinstaurer des racines profondes.

We are the world, we are the children! Telle était la chanson de 1985 qui avait ému le monde entier car, alors, on n’avait pas encore poussé les machines, la productivité et la croissance à tous prix. Faire, avoir, être… retrouvons l’équilibre fondateur entre nos trois piliers ; redonnons de l’emphase à cet équilibre de vie qui nous permet de mieux partager le temps sur notre terre ; respectons ces deux éléments fondateurs !

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